[창업경영신문 정승호기자] 인지심리학자들은 인간의 정보 처리 과정을 ‘상향 처리(자료 주도적 처리)’와 ‘하향 처리(개념 주도적 처리)’로 구분한다.
상향 처리는 정보 처리 과정 상 정보가 아래에, 뇌는 위에 있다고 가정하고, 아래 있는 정보가 위에 있는 뇌에 도달하는 과정을 비유한 명칭이다. 상향 처리는 정보 자체에 초점을 두고, 정보의 세세한 특성을 살피는 데 집중하는 방식이다. 기존에 가지고 있는 사고의 틀에 영향을 적게 받기 때문에, 정보를 왜곡할 가능성이 그만큼 적다. 그러나 정보를 면밀하게 살피는 과정인 만큼, 정확도는 높지만 시간과 노력이 많이 필요하다.
반면 하향 처리는 위에 있는 뇌에서부터 시작하여 아래에 있는 정보에 도달하는 과정을 비유한 명칭이다. 상향 처리에 비해 정보를 처리하는 데 시간과 노력이 적게 드는 효율성이 높은 방식이다. 그러나 하향 처리에 지나치게 의존하게 되는 경우 올바른 판단을 해칠 수 있다. 새로운 정보에 주목하기보다 자기 생각의 틀에 맞춰 모든 정보를 재단해버릴 수 있기 때문이다.
때문에 올바른 판단을 내려야 하는 기업의 의사결정권자나 혁신적인 아이디어를 생각해내야 하는 연구자들은 특히 유의할 필요가 있다.
이에 LG경제연구원 전재권 연구원의 보고서 ‘틀에 갇힌 사고에서 벗어나는 방법’을 통해 창의적인 사고를 이끌어 내기 위해선 어떤 방법으로 상향처리의 활성화를 이뤄낼 것인지 살펴보도록 한다.
메타인지의 계발
메타인지(Metacognition)란 자신의 ‘생각에 대한 생각’을 말한다. 예를 들어, 의사결정 상황에서 ‘A를 선택할 것인가, 아니면 B를 선택할 것인가’에 대한 생각을 인지(Cognition)라고 한다면, ‘A 또는 B를 선택한다는 것이 사고의 함정에 빠지지 않고 올바르게 판단하고 있는 것인가’라고 한 단계 위의 수준에서 생각하는 것은 메타인지(Metacognition)이다.
과도하게 활성화된 하향 처리는 메타인지 없는 인지에 비유할 수 있다. 그래서 자신이 사고의 틀에 갇혀 있다는 사실, 자신의 사고와 일치하는 정보만을 수집하거나 왜곡해서 받아들이고 있다는 사실을 인식하지 못하고 있는 상태이다.
메타인지를 계발하기 위해서는 지속적으로 자신의 생각에 대한 의문을 제시하는 습관(Self-Questioning)을 가질 필요가 있다. ‘매번 비슷한 결정을 반복하고 있지는 않은가?, ‘내 생각과 맞지 않는 정보를 의도적으로 무시하지는 않았는가?, ‘다른 사람의 의견을 함부로 재단하지 않고 어떻게 그런 의견을 갖게 되었는지 충분히 경청해서 이해하려고 노력했는가? 등의 질문을 자신에게 끊임없이 던져보아야 한다.
1985년, 당시 인텔의 핵심 사업은 메모리칩이었으나 품질과 가격 면에서 경쟁력을 갖춘 일본 제품과의 경쟁에서 밀려 손실을 보고 있었다. 메모리칩 사업의 향방에 대한 의사결정을 내려야 하는 상황에서 인텔의 전 CEO 앤디 그로브는 공동 설립자 고든 무어에게 “우리가 쫓겨나고 이사회가 신임 CEO를 영입한다면 그 사람은 어떻게 할 것 같은가?”라고 물었다. 고든은 “메모리 사업을 버리겠지”라고 대답했다.
그러자 그로브는 “자네와 내가 저 문을 나갔다가 다시 돌아와서 새 CEO가 됐다고 치면 어떤가?”라고 말했다. 두 사람은 결국 메모리칩 사업을 접고 마이크로프로세서라는 새로운 분야에 모든 자원을 집중하기로 결정했다. 두 사람은 새로운 CEO의 관점에서 문제를 재조명하여 위기를 극복하고 인텔의 새로운 전기를 열 수 있었다.
다양한 경험의 향유
지금까지 쌓아온 경험과 지식의 경계를 벗어나 새로운 경험과 지식을 배울 수 있는 활동에 참여해볼 필요가 있다. 한 사람이 살아오면서 누릴 수 있는 경험은 제한되어 있고 축적할 수 있는 지식 또한 한정적이다. 다양한 활동에 참여하려고 시도하여 자신이 가지고 있던 기존의 경험, 지식과 다른 새로운 정보를 의도적으로 접하면서 상향 처리가 활성화 될 수 있도록 자극할 필요가 있다.
이런 맥락에서 자신의 판단을 앞세우기보다 다른 사람의 의견을 들어보고 그 사람의 입장에서 판단해보는 습관을 가져보는 것이 중요하다. 다른 사람들은 자신과는 다른 방식으로 정보를 해석하고 경험을 축적하여 상이한 하향 처리 방식을 가지고 있다. 다른 사람의 사고방식은 자신의 사고방식만이 유일하지 않다는 것을 말해주는 동시에 자신이 무엇을 간과하고 있는지를 알려주는 훌륭한 지표이다. 따라서 다른 사람의 관점에서 생각해보는 연습은 과도한 하향 처리에서 벗어날 수 있는 좋은 방법이 될 수 있다.
조직 내 다양성 확보
다양한 관점을 가진 사람들이 서로 다른 시각에서 시장과 산업의 정보를 분석하고 해석한다면, 동일한 정보에 대해서 보다 풍부한 해석이 가능하며 정보가 편향되어 해석될 가능성도 작아질 수 있다. 결과적으로 보다 창의적인 해결 방식을 이끌어낼 수 있을 것이다.
이런 측면에서 조직 내 다양성 확보가 필요하다. 많은 연구들에서 조직 내 다양성이 조직의 창의성, 유연성, 혁신을 촉진한다고 말하고 있다. ‘역발상의 법칙’의 저자인 스탠포드 대학의 로버트 서튼 교수는 전통적 ‘지혜’를 슬쩍슬쩍 거스르는 여유를 가진 기업 문화를 만들면 혁신의 가능성이 몰라보게 높아진다고 말한다. 여기서 말하는 ‘지혜’란 하향 처리에 의해 이미 확립된 사고의 틀이라고 해석할 수 있다.
구성원들에게 여유를 제공
새로운 정보를 탐색하고 다양한 관점에서 생각하는 과정은 충분한 시간과 여유를 필요로 한다. 제한된 시간에서는 자연스레 효율성이 높은 하향 처리에 의존할 수밖에 없다. 캘리포니아 대학교의 심리학자 딘 키스 시먼튼의 연구에 따르면, 사람들은 제한 시간 내에 해결책을 내야 하는 경우 스트레스 수준이 높아지고 이로 인해 사고의 범위가 좁아져서 가장 익숙한 해결 방식을 찾는 데 집중한다고 한다.
혁신적이라는 찬사를 받는 기업들을 보면, 빠지지 않고 언급되는 제도가 있다. 근무 시간의 일부를 직원들이 자유롭게 사용할 수 있도록 배려하는 제도이다. 구성원들에게 여유 시간을 제공함으로써 ‘처리해야 하는 업무’에 매몰되는 것이 아니라 ‘생각하는 업무’에 몰입할 수 있게 한다.
르네상스적 천재의 전형으로 불리는 레오나르도 다 빈치도 다음과 같이 말했다. “가끔씩 일상을 떠나라. 기분 전환의 시간을 가져라. 그러면 일터로 돌아올 때, 보다 맑은 판단력이 생긴다. 되도록 멀리 가라. 그래야 일이 더 작게 보이고, 그래야 한 눈에 더 많은 것이 보이고, 또 그래야 조화가 흐트러졌거나 비율이 맞지 않는 부분이 쉽게 발견된다”
항상 깨어 있어야 한다
상향 처리를 통해 외부 정보를 받아들이고, 하향 처리를 통해 정보를 분류하고 해석하는 과정에서 사고의 틀을 형성하게 된다. 이 사고의 틀이 상향 처리를 통해 입력된 새로운 정보들을 바탕으로 지속적으로 갱신되는 선순환 과정이 이루어진다면 보다 효과적으로 문제를 해결하게 될 수 있다. 마치 영화 속에서 ‘토템’으로 지금이 꿈이라는 것을 알아내듯이, 상향 처리를 통해서 자신이 하향 처리라는 틀에 빠져 있음을 깨닫고 더 나은 판단을 내릴 수 있어야 할 것이다.
하향 처리를 과용하는 경우는 특정 사람들에게 국한된 이야기가 아니라 일반적으로 모든 사람들에게 보편적으로 나타나는 현상이다. 심리적인 착각과 경직된 사고의 틀은 사고 과정의 일부분이다. 따라서 올바른 판단과 의사결정을 내리기 위해서는 자신은 그렇지 않다고 과신하기보다, 자신도 모르는 사이에 경직된 사고의 틀에 갇혀 있지는 않은지 끊임없이 되돌아볼 필요가 있다.
- LG경제연구원 전재권 연구원 보고서 발표